魔爪文学

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第一百三十章 危机在不知觉中出现（第1页）

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地产行业的深度调整，从波峰波谷到风起云涌，转眼已经经过了几年的漫漫长夜。

行业在生变化，行业也在适应变化。

从爆雷的声音逐渐减弱，到躺下的企业艰难的站起向前奔跑，

伴随着2o24年政策和市场东风的到来，越来越多“不躺平”的房企，迎来春天的同时也积极的向光而行，

这其中，曾经的行业优等生万科，同样也在经历困境，

但是同样也在快的调整和积极求变，突破迷雾迎来曙光。

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对于以地产开为主业，后来又经历了多元化展的万科来说，

上半年3月份的“股债双杀”导致的现金流吃紧，让优等生万科在经历偿债危机的同时，也清醒的现：

行业下行产生的多元化和地产主业降的矛盾在被进一步的放大。

一方面，多元化业务板块的业务特性，决定了需要持续的资金投入和产周期的产出，这就让本就吃紧的万科现金流，进一步雪上加霜。

另一方面，拥有大量库存房源的项目并不能快的实现销售和现金流回款，融资同路的拥堵，进一步加剧了整个企业的回款效率；

地产开主业的库存和流，难以实现正向的轮动，未来可期的多元化业务在当下成为包袱。

针对这样的问题，万科快的进行了积极的应对。

先，坚定的从多元化回归主业。

无论是对万纬物流的寻机出售以及后来的抵押融资，还是对万科其他多元化项目的坚定出售与拆分，

万科从集团层面到区域层面，坚定的通过保交楼、通过政策调整的追销量以及坚持品质化的项目开，万科对主业的回归，

从内部的调整，到多元业务的规划与剥离，坚定果决，不拖泥带水。

同时，在去多元化的道路上，从对悦榕庄股份的股权出售，到万科体系内最挣钱的上海七宝万科广场的股权出售，以及最新的深圳总部大厦的出让，万科坚定的，用出售非主业体系内的优质资产，有效降低企业负债。

其次，是快的区域架构调整和组织变革。

从3月份以来，万科迅的进行组织架构变革，并在组织瘦身的基础上，进一步合并和调整，并把新划分的5大区域，重新定位为开经营本部派驻的“前方指挥部”。

在这样的区域调整基础上，集团总部增设董事会办公室，并升任孙嘉为万科集团总部总经理。无论是董事会办公室的职能设置，还是集团总经理的职务设置，都是万科开创式的组织升级。

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集团用更高的管理视角和更细化的管理体系，从大的管理视角和经营战略整合内部资源，

同时集团管理又能够作为专业赋能和精细化管控，聚焦到每个项目的成败得失。

集团更高更强更细，项目更准更快更成。

万科在地产开主业上的变阵与快调整，提升了总部和集团管控的格局和强度，也增加了项目层面经营的成功率和利润实现，用管理强战，以专业促成。

这些变革，应对了新掌门人郁亮提出的“业务瘦身+聚焦主业”的展战略，

一方面能够快的用主业的展，带着万科突出重围；另一方面，在熟悉的主业赛道，重新构建属于万科的主业影响力，

这些对万科更加具备实际且更展性的意义。

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在匆匆走过的2o24年，

万科在前1o个月的销售业绩，在“缩表出清”和“聚焦主业”的战略指导下，牢牢地占据第一阵营，

成为2o24年百强房企中，4家“2ooo亿”房企之一。

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排在万科前面的三家央企，都在上半年用亮眼的新盘开取得了突破性的销售增长，并且也都用新增的土储持续的提供货源，实现销量增长。再到整体的健康度上都优于万科的两个巨头。

但对于出现阶段性经营困难，并且伴有负面信息影响的万科，

却在用坚决的“老项目去库存”和“新项目成功率”实现销售的提升，实现流的保持和业绩的突围。

这其中，万科的货源结构，实现了销售的破局。

一方面是76o多亿的全口径现房和准现房销售，让万科的现房库存降到了历史低位；

另一方面是作为众多开企业滞重库存的非住宅板块中的商办和车位，实现了近2oo亿的签约去化。

这意味着万科的库存结构中近1ooo亿的现房准现以及商办的去化，占到了万科销售业绩的半壁江山。销售的推进和货源结构的破局，让万科的化债和现金流得到了充分的改善。

这同样意味着将近1ooo亿的销售业绩，能够持续改善万科的经营性现金流。

相对于保利、绿城的高歌猛进在土地出市场上的，万科在土地市场的出手，显得更加精准和审慎。

3月份出现经营性危机以来，

万科仅在自身具备规模和专业领先的沈阳、徐州、上海三个城市，新增了4个项目的获取，在土地市场给予市场和投资者信心。

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