大学哪些事(武汉潜水龙)_第20章高校科技管理体制上的新突破

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第20章高校科技管理体制上的新突破（第1页）

2014年秋，江城科技大学材料学院的李教授在办公室整理资料时，翻出了&bp;2011年获批的&bp;“新型耐高温陶瓷涂层”&bp;专利证书，这项曾获省级科技进步二等奖的成果，三年来仅在实验室完成&bp;3&bp;次小试，既没对接过企业，也没产生任何经济效益。同一时期，学校科发院成果与推广处王处长，正对着一堆报表发愁：2013&bp;年全校横向科研经费突破&bp;3.5&bp;亿元，同比增长&bp;40%，但校企合**议履约率不足&bp;60%，30%&bp;的合作项目因技术对接不及时中途停滞。

这两个场景，正是&bp;2015年前后我国高校科技工作的缩影：一边是科研成果&bp;“沉睡实验室”，一边是市场需求&bp;“嗷嗷待哺”；一边是管理部门疲于应付项目申报与经费核算，一边是企业抱怨&bp;“找高校合作比找市场还难”。就在这样的矛盾中，“将科发院下属成果与推广处独立，成立正处级直属的科技合作与成果转化中心”&bp;的改革，悄然在全国多所高校落地。这场改革绝非偶然，而是国家战略、产业转型与高校自身发展三重压力下的必然选择，其背后蕴含着深刻的历史背景与管理逻辑。

一、2015年前后高校科技工作的时代语境：政策、产业与高校的三重变奏

要理解科技合作与成果转化中心的诞生，必须先回到&bp;2015年前后的时代坐标系，彼时的中国，正处在从&bp;“中国制造”&bp;向&bp;“中国创造”&bp;转型的关键期，科技成果转化被提升至&bp;“国家创新体系建设核心环节”&bp;的高度，而高校作为科技创新的&bp;“源头活水”，却面临着&bp;“管得太多、赚得太少”&bp;的困境。

（一）国家政策：从&bp;“重研发”&bp;到&bp;“重转化”&bp;的导向性转折

2012&bp;年，《关于深化科技体制改革加快国家创新体系建设的意见》明确提出&bp;“强化科技成果转化对经济社会发展的支撑作用”，这是国家层面首次将成果转化与科研研发置于同等重要地位。到&bp;2015&bp;年，政策红利进一步释放：财政部、科技部联合印发《关于加强中央财政科技计划（专项、基金等）管理的若干意见》，要求&bp;“建立科技成果转化导向的评价机制”，直接倒逼高校调整科技管理重心。

彼时的政策逻辑清晰：经过&bp;“十一五”“十二五”&bp;的投入，我国高校科研实力显著提升，2014&bp;年全国高校研发经费达&bp;856&bp;亿元，占全国研发总投入的&bp;17.6%，但科技成果转化率不足&bp;30%，远低于美国&bp;60%、德国&bp;55%&bp;的水平。大量科研成果&bp;“躺在论文里、锁在实验室”，与国家&bp;“依靠科技创新推动产业升级”&bp;的需求严重脱节。因此，推动高校成立专门的成果转化机构，成为政策落地的关键抓手。

（二）产业转型：企业&bp;“求技若渴”&bp;与高校&bp;“供给乏力”&bp;的矛盾激化

2015年前后，我国制造业正遭遇&bp;“双重挤压”：一方面，低端产能过剩，钢铁、水泥等行业产能利用率不足&bp;70%；另一方面，高端技术依赖进口，芯片、高端数控机床等领域进口依存度超过&bp;80%。企业迫切需要通过技术升级突破困境，而高校作为拥有&bp;70%&bp;以及国家级科研平台的主体，成为企业最主要的技术来源。

但现实却是&bp;“供需错配”：我省技术交易所&bp;2015年的数据显示，当年企业发布的技术需求中，65%&bp;集中在&bp;“产业化应用技术”，而高校提供的成果中，80%&bp;属于&bp;“实验室阶段技术”；更突出的问题是对接效率，企业从提出需求到找到匹配高校技术，平均耗时&bp;6&bp;个月，远超发达国家&bp;2&bp;个月的水平。某汽车零部件企业负责人在&bp;2014&bp;年省产学研对接会上抱怨：“我们想改进发动机热管理技术，找了&bp;3&bp;所高校，科研处推给院系，院系推给教授，最后对接的教授懂技术但不懂生产，谈了&bp;3&bp;个月还没确定技术指标。”

这种矛盾背后，是高校缺乏专门对接市场的机构：科发院的核心职能是&bp;“管科研”，负责国家自然科学基金、863&bp;计划等纵向项目的申报与管理，横向经费虽有增长，但仅作为&bp;“补充项目”，没人专门跟踪项目落地、技术迭代；成果与推广处作为科发院下属科室，仅有5-8人，既要管专利申请，又要跑校企合作，还要应付各类统计报表，根本无力深入对接企业需求。

（三）高校发展：从&bp;“规模扩张”&bp;到&bp;“质量提升”&bp;的内在需求

2014&bp;年前后，我国

;高校已完成&bp;“扩招后规模扩张”&bp;阶段，开始转向&bp;“内涵式发展”。衡量高校实力的标准，不再仅仅是论文数量、项目级别，而是&bp;“科研对经济社会发展的贡献度”。当时教育部的评估指标中，“科技成果转化经济效益”“校企合作平台数量”&bp;已被纳入高校绩效考核，且权重逐年提升。

对高校自身而言，成立专门的成果转化机构也是破解&bp;“科研经费依赖症”&bp;的必然选择：2014&bp;年，中央财政对高校科研的投入增速从&bp;2010&bp;年的&bp;18%&bp;降至&bp;9%，而横向经费增速却保持在&bp;35%&bp;以上。我校作为“211”&bp;高校&bp;2014&bp;年横向经费占比首次超过纵向经费，校长在年度工作会上明确提出：“必须把成果转化作为新的经费增长点，否则科研工作将难以为继。”&bp;但横向经费的增长也带来新挑战：企业要求&bp;“技术要能用、问题要解决、效益要可见”，这与传统科研&bp;“重论文、轻应用”&bp;的模式冲突，需要专门机构协调技术研发与市场需求，避免因对接不畅导致合作破裂。

二、高校科技管理体系的演进逻辑：从&bp;“大一统”&bp;到&bp;“专业化”&bp;的必然分化

科技合作与成果转化中心的成立，并非孤立的机构调整，而是高校科技管理体系从&bp;“科研科&bp;—&bp;科研处&bp;—&bp;科发院”&bp;持续演进后的必然结果，每一次升级都对应着不同阶段的需求，而&bp;2015年的分化，则标志着管理体系进入&bp;“专业化分工”&bp;的新阶段。

（一）从&bp;“科研科”&bp;到&bp;“科研处”：计划经济向市场经济的初步适应

改革开放初期，高校科研以&bp;“完成国家任务”&bp;为核心，科研科的职能简单：传达上级科研任务、统计科研成果、发放科研经费。彼时的高校几乎没有&bp;“科技成果转化”&bp;概念，科研与生产完全脱节，某高校机械系&bp;1990&bp;年代研发的&bp;“精密车床控制系统”，仅因没有与企业对接，最终成为实验室的&bp;“展示品”。

2000&bp;年后，随着市场经济发展，企业开始主动寻求高校技术支持，横向科研经费出现增长。传统的&bp;“科研科”&bp;已无法应对新需求：既要处理纵向项目申报，又要接待企业来访，还要协调院系与企业的合作。于是，“科研科”&bp;升级为&bp;“科研处”，人员从&bp;10-15人扩充到&bp;15-20人，职能也新增了&bp;“横向项目管理”“校企合**调”，但核心仍未脱离&bp;“管理”&bp;属性，横向项目的对接、成果的推广，仍依赖院系教授的个人资源，缺乏系统性推进。

（二）从&bp;“科研处”&bp;到&bp;“科发院”：科研规模扩张后的统筹需求

2006&bp;年《国家中长期科技发展规划纲要（2006-2020&bp;年）》出台后，国家对高校科研的投入大幅增加：2006-2012&bp;年，高校研发经费年均增长&bp;22%，国家级科研平台数量增长&bp;150%。科研规模的快速扩张，带来了新的管理难题：科研平台重复建设、科研经费使用不规范、跨学科科研项目协调困难。

为解决这些问题，“科研处”&bp;升级为&bp;“科学技术发展研究院（科发院）”，成为高校统筹科技工作的核心部门。以某&bp;“985”&bp;高校为例，2010&bp;年新成立的科发院下设综合管理处、项目管理处、平台建设处、成果与推广处&bp;4&bp;个科室，人员扩充到&bp;30&bp;人左右，职能涵盖&bp;“纵向项目申报、科研平台管理、科研经费审计、成果登记与推广”&bp;等全链条。此时的科发院，已从&bp;“被动执行”&bp;转向&bp;“主动统筹”，但仍存在致命短板：成果与推广处作为下属科室，在科发院&bp;“重管理、轻转化”&bp;的导向下，始终处于&bp;“边缘地位”。

科发院原成果与推广处李处长回忆：“2013&bp;年，我们想组织一场校企对接会，需要协调会议室、邀请企业、安排教授，但科发院的重点工作是‘国家重点实验室申报’，所有资源都向平台建设处倾斜，对接会最终只邀请到&bp;20&bp;家企业，效果远低于预期。”&bp;这种&bp;“管理挤压转化”&bp;的现象，在&bp;2014&bp;年前后的高校科发院中普遍存在，成果转化工作缺乏独立的资源、人员与考核机制，成为科发院&bp;“顺带做的事”。

（三）从&bp;“科发院”&bp;到新设&bp;“科技合作与成果转化中心”：专业化分工的历史性突破（2015&bp;年前后）

当国家政策要求&

;bp;“强化转化”、企业需求倒逼&bp;“高效对接”、高校自身需要&bp;“效益提升”&bp;时，科发院&bp;“管理与转化一体”&bp;的模式已难以为继。2014&bp;年，教育部在《关于进一步加强高校科技成果转化工作的若干意见》中明确提出&bp;“鼓励高校设立独立的科技成果转化机构”，为改革提供了政策依据。

此次分化的核心逻辑，是&bp;“管理职能与转化职能的分离”：科发院作为学校职能部门，保留&bp;“纵向项目管理、科研平台建设、科研经费审计”&bp;等管理职能，专注于&bp;“把科研做规范、把平台建扎实”；科技合作与成果转化中心作为直属单位，承接&bp;“成果推广、知识产权运营、校企合作、****”&bp;等转化职能，专注于&bp;“把技术送出去、把效益带回来”。这种分工，就像把&bp;“科研工厂”&bp;和&bp;“产品销售公司”&bp;分开运营，科发院负责&bp;“生产合格的科研成果”，转化中心负责&bp;“把成果卖出去、用起来”。

从机构设置看，新中心下辖的&bp;6&bp;个科室极具针对性：综合办负责日常行政与资源协调，解决&bp;“没人统筹”&bp;的问题；项目办跟踪校企合作项目全流程，解决&bp;“对接松散”&bp;的问题；知识产权科专门负责专利申请、维护与运营，解决&bp;“专利沉睡”&bp;的问题；成果转化科聚焦技术熟化与产业化，解决&bp;“实验室技术难落地”&bp;的问题；校企合作科专职对接企业需求，解决&bp;“供需错配”&bp;的问题；****可协调地方政府与高校的合作，解决&bp;“校地合作碎片化”&bp;的问题。6&bp;各科室形成&bp;“需求对接&bp;—&bp;技术熟练&bp;—&bp;知识产权保护&bp;—&bp;产业化落地”&bp;的完整链条，这是原科发院时代从未有过的专业化布局。

三、新建转化中心的内外动因：政策推力、市场拉力与高校内生动力的共振

科技合作与成果转化中心的成立，不是单一因素作用的结果，而是外部政策推力、市场拉力与高校内生动力形成的&bp;“共振效应”。2015年前后，这三股力量同时发力，最终促成了高校科技管理体系的这场关键改革。

（一）外部政策推力：从&bp;“顶层设计”&bp;到&bp;“基层落地”&bp;的政策传导

2014&bp;年，国家层面关于科技成果转化的政策进入&bp;“密集出台期”：3&bp;月，科技部印发《关于加快建立国家科技报告制度的指导意见》，要求&bp;“科技报告中必须包含成果转化前景分析”，从源头倒逼科研人员关注转化；5&bp;月，财政部发布《中央级事业单位国有资产处置管理暂行办法》，明确&bp;“高校科技成果转化收益可留归单位自主分配”，为高校提供了利益激励；8&bp;月，教育部召开&bp;“全国高校科技成果转化工作座谈会”，直接要求&bp;“有条件的高校要成立独立的转化机构”。

这些政策不仅明确了&bp;“要做什么”，更解决了&bp;“怎么做”&bp;的问题。以&bp;“成果转化收益分配”&bp;为例，2014&bp;年前，高校科技成果转化收益需上缴财政，再由财政按比例返还，流程长、手续繁，高校与科研人员的积极性不高。2014&bp;年政策调整后，收益可留归高校，且科研人员可获得不低于&bp;50%&bp;的奖励，这一政策直接激活了高校的转化动力。某高校&bp;2014&bp;年下半年的专利转化数量，较上半年增长了&bp;80%，正是政策激励的直接体现。

地方政府也同步跟进：2014&bp;年，江苏、广东、山东等省份先后成立&bp;“国家科技成果转化中心区域分中心”，并与高校共建&bp;“技术转移示范机构”；上海、北京等地设立&bp;“科技成果转化引导基金”，为高校转化项目提供资金支持。这些地方配套机构的成立，为高校转化中心提供了&bp;“外部合作伙伴”——&bp;高校转化中心不再是&bp;“孤军奋战”，而是可以依托地方转化中心对接企业资源，依托引导基金解决技术熟化资金难题，政策的&bp;“合力效应”&bp;开始显现。

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