魔爪文学

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第20章 高校科技管理体制上的新突破（第2页）

（二）市场拉力：横向经费增长与政产学研需求的双重驱动

2015年前后，高校横向科研经费的&bp;“爆发式增长”，成为推动转化中心成立的最直接市场拉力。数据显示，2010-2014&bp;年，全国高校横向经费从&bp;456&bp;亿元增长到&bp;987&bp;亿元，年均增长&bp;21.3%，远超总项目经费&bp;12.5%&bp;的增速。横向经费的增长，意味着企业对高校技术的需求已从&bp;“零星合作”&bp;转向&bp;“规模化合作”，传统的&bp;“教授个人对接”&bp;模式

;已无法满足。

我校&bp;2013&bp;年的横向合作数据极具代表性：全年签订校企合**议&bp;327&bp;项，涉及机械、电子、材料等&bp;10&bp;个学科，合作企业涵盖国企、民企、外资企业等多种类型。其中，有&bp;23&bp;项协议因&bp;“技术指标与生产需求不匹配”&bp;中途终止，18&bp;项因&bp;“后续技术支持不到位”&bp;引发纠纷。科发院原项目管理处工作人员坦言：“我们当时每人要负责&bp;90&bp;多个项目，既要管经费拨付，又要管合同审核，根本没时间跟踪项目进展，企业有问题找不到人，教授有困难没人协调，合作自然容易出问题。”

除了校企合作，“政产学研金服用”&bp;的一体化需求也在&bp;2015年快速升温。地方政府为推动区域经济转型，迫切需要高校在当地建立研究院、转化分中心，带动产业升级；金融机构希望通过投资高校转化项目获得收益；科技服务机构需要高校技术资源拓展业务。这种多主体、多需求的局面，要求高校有专门机构统筹协调，比如，地方政府要求与高校共建研究院，需要对接土地、政策、资金等资源，这不是科发院的管理职能所能覆盖的，必须由转化中心这样的专门机构负责。

（三）高校内生动力：破解&bp;“科研与转化两张皮”&bp;的自我革命

2015年前后，高校自身已深刻认识到&bp;“科研与转化两张皮”&bp;的危害：一方面，大量科研项目&bp;“为科研而科研”，与市场需求脱节，导致成果无法转化；另一方面，企业急需的技术，高校因缺乏针对性研发而无法提供，形成&bp;“科研无用、需求无应”&bp;的尴尬局面。

这种局面直接影响了高校的核心竞争力。我校在&bp;“211”&bp;高校&bp;2014&bp;年的学科评估中，“材料科学与工程”&bp;学科因&bp;“成果转化贡献不足”，排名较上一轮下降&bp;2位，这些现实压力，让高校管理层意识到：不解决成果转化问题，就无法实现&bp;“内涵式发展”。

更重要的是，科研人员的需求也在变化。2014年，“80&bp;后”&bp;教授已成为高校科研的中坚力量，他们不再满足于&bp;“发表论文、获得职称”，而是更希望&bp;“自己的技术能真正用在生产中”。某高校年轻教授的话颇具代表性：“我研发的‘环保型涂料技术’，如果能在企业落地，每年能减少&bp;10&bp;万吨&bp;VOC&bp;排放，这种成就感比发表&bp;10&bp;篇&bp;SC&bp;论文还强。”&bp;但在科发院时代，科研人员要自己找企业、谈合作、办手续，耗时耗力，很多人最终选择&bp;“放弃转化”。成立转化中心，相当于为科研人员配备了&bp;“专业经纪人”，让他们能专注于技术研发，这是高校满足科研人员需求的必然选择。

四、人员分流与扩充的深层考量：从&bp;“管理型团队”&bp;到&bp;“转化型团队”&bp;的能力重构

机构改革的核心是&bp;“人”，科技合作与成果转化中心的成立，不仅是机构的拆分，更是人员队伍的&bp;“重构”。2014&bp;年前后，高校在人员分流与扩充过程中，始终围绕&bp;“打造专业化转化团队”&bp;的目标，既考虑&bp;“历史传承”，又兼顾&bp;“能力补位”，最终形成了&bp;“核心团队留任、专业人才补充、跨界人才引进”&bp;的人员配置逻辑。

（一）原成果与推广处人员的分流：保留&bp;“技术基因”，释放转化活力

原科发院下属的成果与推广处，是转化中心的&bp;“核心班底”。2014&bp;年前后，这类科室通常有&bp;3-5&bp;人，大多具有&bp;“科研背景&bp;+&bp;管理经验”&bp;的双重特质，他们既懂高校科研流程，又了解基本的成果推广方法，是转化中心不可或缺的&bp;“种子力量”。

分流过程中，高校主要考虑三个因素：一是&bp;“意愿优先”，优先选择对成果转化有热情、有经验的人员。某高校在分流时，通过&bp;“个人申报&bp;+&bp;科室推荐&bp;+&bp;院级考核”&bp;的方式，从原成果与推广处&bp;8人中选出&bp;7人进入转化中心，其中&bp;1&bp;人因&bp;“更擅长行政管理”&bp;留在科发院，这种&bp;“人岗匹配”&bp;的选择，避免了&bp;“强行分流”&bp;导致的积极性不足问题。二是&bp;“职能衔接”，原成果与推广处的核心工作（如成果登记、专利申请、合作初步对接）全部移交转化中心，确保工作不脱节。我校原成果与推广处主任担任转化中心副主任，负责统筹原有业务，实现了&bp;“平稳过渡”。三是&bp;“能力提升”，对分流人员进行针对性培训，比如派往国家科技成果转化中心学

;习&bp;“技术转移流程”，到地方技术交易所学习&bp;“专利运营技巧”，帮助他们从&bp;“兼职转化”&bp;转向&bp;“专职转化”。

原分流人员的价值，在转化中心成立初期尤为明显。某高校转化中心成立后的第一个月，原成果与推广处的工作人员就梳理出全校&bp;“有转化潜力的专利”&bp;120&bp;项，其中&bp;30&bp;项是之前因&bp;“没人跟进”&bp;被遗忘的成果。他们还利用熟悉院系的优势，快速对接了&bp;15&bp;位有转化意愿的教授，为转化中心打开了工作局面。正如某转化中心主任所说：“这些人是‘桥梁’，一边连着高校科研，一边连着市场需求，没有他们，转化中心就成了‘空中楼阁’。”

（二）内部人员扩充：从&bp;“管理岗”&bp;到&bp;“转化岗”&bp;的跨部门选拔

仅靠原成果与推广处的人员，无法满足转化中心&bp;6&bp;个科室的需求。2015&bp;年前后，高校普遍从校内其他部门选拔人员，扩充转化团队，选拔的核心标准是&bp;“能力互补”，弥补原团队在&bp;“市场对接、知识产权、项目管理”&bp;等方面的短板。我作为科发院老科长，也在科技转化中心成立1年后，申请从科发院调到了科技合作与成果转化中心****办公室，实现了从以前的纵向管理再到横向开发的转身。

选拔主要集中在三个方向：一是从教务处、研究生院选拔&bp;“懂学科、懂人才”&bp;的人员，充实到&bp;“校企合作科”“****科”。这些人员熟悉高校学科布局与人才优势，能快速匹配企业的技术需求。二是从财务处、审计处选拔&bp;“懂经费、懂政策”&bp;的人员，充实到&bp;“综合办”“项目办”。转化中心涉及大量横向经费管理、转化收益分配工作，需要熟悉财务政策的人员把控风险。三是从图书馆、档案馆选拔&bp;“懂信息、懂检索”&bp;的人员，充实到&bp;“知识产权科”。这些人员擅长文献检索与信息分析，能帮助科研人员评估专利价值、规避侵权风险。

内部选拔的优势在于&bp;“熟悉高校环境”，人员能快速上手工作。但也存在不足：大多缺乏市场经验，对企业运作模式不了解。因此，高校通常会安排内部选拔人员到企业&bp;“挂职锻炼”我校&bp;2015年就选拔&bp;5&bp;名转化中心人员到当地龙头企业技术部去挂职半年，回来后他们制定的&bp;“校企合作流程”，更贴合企业需求，合**议履约率从&bp;60%&bp;提升到&bp;85%。

（三）外部人员引进：从&bp;“高校圈”&bp;到&bp;“市场圈”&bp;的人才突破

要打造真正的&bp;“专业化转化团队”，仅靠内部人员远远不够。2014&bp;年前后，高校开始打破&bp;“只招教学科研人员”&bp;的传统，从企业、政府、中介机构引进具有&bp;“市场背景”&bp;的外部人才，这是转化中心人员配置的&bp;“革命性突破”。

外部引进主要聚焦四个领域：一是&bp;“企业技术管理人才”，充实到&bp;“校企合作科”“成果转化科”。这类人才熟悉企业技术需求与生产流程，能精准对接高校技术。二是&bp;“知识产权专业人才”，充实到&bp;“知识产权科”。这类人才通常具有专利代理人资格或法律背景，能提供&bp;“专利申请&bp;—&bp;维护&bp;—&bp;运营”&bp;的全链条服务。三是&bp;“政府政策研究人才”，充实到&bp;“****科”。这类人才熟悉地方产业政策与发展规划，能帮助高校对接地方政府资源。四是&bp;“金融投资人才”，充实到&bp;“项目办”。这类人才熟悉科技金融产品，能为转化项目对接投资资源。

外部引进人员虽然&bp;“熟悉市场”，但也面临&bp;“融入高校”&bp;的挑战。为此，高校通常会安排&bp;“双导师制”，由校内熟悉科研的人员与外部引进人员结对，帮助外部人员了解高校科研流程与文化。

（四）团队协同设计：构建&bp;“技术&bp;+&bp;市场&bp;+&bp;法律&bp;+&bp;金融”&bp;的复合型团队

人员分流与扩充后，高校更注重团队的&bp;“协同效应”——&bp;避免各科室&bp;“各自为战”，形成&bp;“1+1＞2”&bp;的合力。2015年前后，转化中心通常会建立&bp;“项目小组制”：针对每个重大转化项目，成立由&bp;“技术对接人员（原分流或内部选拔）+&bp;市场对接人员（外部引进企业人才）+&bp;知识产权人员（外部引进法律人才）+&bp;资金对接人员（外部引进金融人才）”&bp;组成的项目小组，全程跟踪项目进展。

我校&bp;“新型耐高温陶瓷涂层”&bp;技术的转化，就是团队协同的典型案例

;：项目小组中，原成果与推广处的人员对接李教授，确保技术参数准确；从企业引进的人员对接合作企业，确定生产工艺要求；知识产权人员负责专利侵权风险排查；金融人员对接地方引导基金，解决中试资金。最终，该技术仅用&bp;4&bp;个月就完成了从实验室到生产线的转化，年销售额达&bp;8000&bp;万元。李教授感慨：“以前我一个人跑企业、跑专利局，累得够呛还没效果，现在有了项目小组，各司其职、互相配合，转化效率完全不一样了。”

此外，我校还会建立&bp;“跨科室沟通机制”：每周召开科室协调会，每月召开项目推进会，每季度与科发院、院系召开对接会，确保信息畅通。这种协同设计，让转化中心从&bp;“分散的科室”&bp;变成了&bp;“有机的整体”，真正具备了&bp;“全链条转化能力”。

五、历史意义：高校科技管理从&bp;“重研发”&bp;到&bp;“研转并重”&bp;的里程碑

2015年前后高校新建科技合作与成果转化中心，不仅是一次机构调整，更是我国高校科技管理理念的&bp;“历史性转折”，它标志着高校科技工作从&bp;“重研发数量、轻转化质量”&bp;转向&bp;“研发与转化并重”，从&bp;“封闭的学术圈”&bp;转向&bp;“开放的创新生态”，其历史意义深远而持久。

对国家而言，转化中心的成立推动了&bp;“创新链与产业链的深度融合”。2014&bp;年后，高校科技成果转化率逐年提升，2015&bp;年达到&bp;35%，2016&bp;年突破&bp;40%，为我国制造业转型升级提供了关键技术支撑。更重要的是，转化中心成为&bp;“政产学研金服用”&bp;协同创新的&bp;“枢纽”，它对接政府政策、高校科研、企业需求、金融资本，让创新要素实现了&bp;“有序流动、高效配置”，为国家创新体系建设奠定了基层基础。

对高校而言，转化中心的成立破解了&bp;“科研与经济脱节”&bp;的长期难题。它让高校科研不再是&bp;“纸上谈兵”，而是能产生实实在在的经济效益与社会效益；让科研人员不再是&bp;“象牙塔里的学者”，而是能参与产业创新的&bp;“实践者”；让高校不再是&bp;“封闭的学术机构”，而是能服务地方经济的&bp;“创新引擎”。我校校长在&bp;2016年新年致辞中说：“转化中心的成立，让我们的科研工作有了‘落地的根’，这是学校内涵式发展的关键一步。”

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